DB真人Lululemon作为一家加拿大体育用品公司，创立于1998年，初期通过精准服务于女性瑜伽服饰这一垂直细分市场赢得丰厚回报。2007年在纳斯达克上市，全球营收从2008年3.53亿美元增长到2020年的40亿美元，十年增长10倍，创造了品牌增长的神线年，Lululemon市值突破400亿美元大关，达到这个高度，阿迪达斯花了68年，耐克花了46年，安踏花了29年，lululemon花了22年。

　　而在2022年7月，lululemon的市值更是超越阿迪，成为仅次于耐克的全球第二大运动服饰集团。Lululemon凭借“千元瑜伽裤”王牌产品，以差异化的打法、垂直向的深耕、体验式的营销，从小众赛道成功实现超车。

　　此后lululemon市值一路高涨，2023年稳定在600亿美元以上。2023全年，公司净营收同比增长19%至96亿美元，净利润同比增长81.35%至15.5亿美元。

　　然而，2024年以来，lululemon股价腰斩，从643亿美元缩水至311亿美元，成为标普500指数成分股中表现最差的股票（注：同期标普指数涨14%）。早年曾被迫辞去CEO职务的品牌创始人奇普·威尔逊言辞犀利地批评了Lululemon不务正业，妄图追求所谓的“全面覆盖”。“全面覆盖”指以全女装为主业的Lululemon已经陆续推出个人护理系列、鞋履系列、男士产品。

　　威尔逊说：“他们正努力把Lululemon打造成为Gap那样的品牌，为所有人提供各种服装。但我认为，品牌的定义就是，你不是面向所有人的所有品类……你必须清楚，你不希望某些客户进来。”在他看来，男士衬衫这类更偏时尚的产品偏离了生产高品质运动服的使命，靠它们赚的钱最终会变成 “坏利润”。

　　吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中讲到“刺猬理念”：狐狸千伎百俩而有尽，刺猬一技之长而无穷（The fox knows many things, but the hedgehog knows one big thing）。狐狸诡计多端，而刺猬遇到危险只有收缩身子，类比到公司，前者能力很强，资源很丰富，善于各种手段，后者看上去比较弱，没什么资源，但却可以一招制敌。

　　威尔逊在创建 lululemon 的第一天就认定要打造一个刺猬型公司，重点是找到「能做」「可做」「想做」三个环的交集，最终他选择的是「女式瑜伽裤」。

　　威尔逊将lululemon瑜伽裤的爆款单品策略称之为“品类杀手（Category Killer）”。他之所以选择瑜伽裤作为创业元素，是因为他看到了其背后连接的两个蓝海——瑜伽运动和女性消费者。

　　90年代，瑜伽运动迅速流行，威尔逊发现，自己在温哥华参加的瑜伽班一个月学员从6个人暴增到30个人，于是预测瑜伽将会成为一股新的运动风潮。

　　彼时北美受过本科教育的女性比例从20%提升至60%。随着女性受教育程度的提高与收入的增长，人口统计学上涌现了一批新消费者画像。

　　威尔逊一开始就瞄准了这批新消费者，并将lululemon目标用户称为“super girls”——超级女孩。

　　威尔逊认为，Super Girls是时代发展涌现出来的的新一代人群，她们受过良好的教育，健康有活力，有一份收入不错的工作，有自己的公寓，休假旅行，养猫，追求时尚并负担得起高品质，具有消费能力。

　　Super Girls关注健康、有机食品和运动，更在意品质，包括面料功能性和时尚设计，愿意花高于同类三倍价格购买一条瑜伽裤。她们比前几代人晚8年生育，所以她们能毫无顾虑地投资自己的衣橱。消费动力为自我实现、精神满足，喜欢穿着舒适美观，彰显生活方式与品味。

　　lululemon瑜伽裤每条售价100 美元，而当年加拿大人均月收入为 1644 美元。只用了一件产品， Lululemon 就给自己立了一个中产阶级、品质代表的“人设”。高价商品带来的优越感附加值是构成目标用户忠诚度的重要部分。威尔逊是这么说的，“把瑜伽裤卖到普通产品的三倍价格，关键一条是不要打折”。

　　所有奢侈品的品牌溢价都来自这种身份的想象，被称为瑜伽界爱马仕的lululemon同样如此。《》撰稿人约拿·韦纳说：“对我们来说，我们穿衣服不仅仅是因为我们喜欢它们，还因为我们想向别人传达我们的品味、文化背景和社会地位。”

　　核心客户“Super Girls”的痛点显而易见。威尔逊观察到，当时很多人是穿棉质衣服或舞蹈服来上课，裤子闷气、不合身、还有透明性问题、摩擦问题等等。这是因为女性运动服饰是一个被各大运动鞋服厂商忽视的领域。

　　大多数人都不清楚，lululemon的全称是lululemon athletica，威尔逊在运动“athletic”的后面加上了一个“a”，因为他认为“athletic”这个词代表的是传统男士运动，athletica才是专为女士而造。

　　差异化竞争，让lululemon避开与耐克、阿迪等巨头的正面博弈，成功实现弯道超车。

　　彼时的运动服都有内缝合线摩擦皮肤的问题，威尔逊通过调研发现，用平缝技术，服装内侧就不会有凸起的缝合线万美元购置了两台日本平锁式缝纫机，将接缝放到服装外面，避免运动过程中缝线与皮肤摩擦受伤。同时，外缝设计还能通过线条感凸显腿部和臀部曲线，使得穿着lululemon的女性自身的形体美感得到凸显。

　　同时，威尔逊还用了6个月改善面料的缩水率、重量和技术性能，自主研发LUON专利面料、Slivere scent防臭技术等，使得产品更加柔软舒适服帖。Lululemon产品还融合了很多在“暗兜”、“双面穿”等细节方面人性化的处理，并增加了极具时尚感的各色花样、图案设计。

　　就这样，一条当时称得上极致产品的小黑裤出现了，产品的打磨也让lululemon的穿着并不局限于瑜伽场馆和运动场景。很多女性日常生活中也会穿着lululemon出行，拓展了使用场景。

　　一般来讲，运动服饰品牌惯常采用的沟通方法有多渠道广告投放、赞助、明星代言等，其中明星代言是主要营销沟通手段。例如，梅西、贝克汉姆、姚明、麦迪、鹿晗等球员及明星都做过阿迪达斯的代言人，乔丹、老虎伍兹、C 罗、李娜等也都为耐克代言。企业聘请备受瞩目的人物，利用其在各自领域的巨大影响力，来吸引众多粉丝消费同款，这种沟通方式在运动品牌营销中一直以来都起到了很好的效果。

　　Lululemon 的独特就在于其并没有采用上述方法，而是创造性地使用“社群营销模式”。

　　lululemon先是在加拿大温哥华紧贴着瑜伽工作室开了第一家门店，白天售卖瑜伽服，夜晚为瑜伽课提供场地，消费场景和使用场景重叠，增强产品感官和冲击力。而且，lululemon免费向工作室的教练提供瑜伽裤，教练在学员面前穿其服装，并负责向lululemon提供设计方面的反馈意见，同时也可以代销。lululemon 通过这批种子用户，以门店为中心，建立起了一个个十分忠诚的社群。

　　在线下的各种lululemon门店中，成为门店大使的是普通的瑜伽爱好者、运动员、创业者，他们在当地的瑜伽社区中充当意见领袖，这些普通人和用户的联结更为紧密，是依赖社群的 Lululemon 做营销的不二之选。

　　同时，lululemon在线下门店中，会不定期举办丰富多彩的社区活动。通过为社群提供免费瑜伽课程，Lululemon 营造了温馨健康的社群氛围，在品牌与顾客之间建立起比单纯产品购买要更加稳健的情感连接。

　　Lululemon 不仅将社群用来作为消费者关系维护的重要手段，还把它作为品牌进入新市场之前的试验田。即每进驻一个新城市，Lululemon 都会寻找当地的瑜伽教练，以服装赞助的形式进行合作，并多次举办免费公开课来吸引大量人群关注、 培育用户对 Lululemon 的品牌认知，并在公开课中进一步寻找大使，通过其去辐射更多的人。

　　以门店为据点，通过大使和社群活动来连接消费者，实现点对点的小圈层渐进式破圈，是很长一段时间里lululemon在做的事情。

　　除了大使，另一个“品牌宣传专员”则是自己的员工——店内导购。威尔森认为，只有店员也是“新中产女性”，才能吸引这类消费者。因此他给店员开出了高于行业导购的薪水，并且鼓励他们积极参与运动，可以说，每一个店员都是lululemon品牌文化的宣传员。

　　通过这种方式，lululemon找到了一个低成本、高效率、强黏性的用户增长渠道。2022 年，lululemon 的营销费用为 3.3 亿美元，仅占总收入的 4%，远低于服装品牌的平均水平。

　　lululemon进军中国几乎复制了它在美国的经典套路，在正式开店之前，先开设体验展示店，主要用来开展活动和开设瑜伽课程，并组建“大使”体系，以获取种子客户和初期品牌渗透率。当本地需求足够强烈的时候，才开始投入正式门店，并打造各级运动大使体系与社区运营。

　　在耐克、阿迪等运动服饰品牌都在用经销商模式时，lululemon走了一条不一样的道路。Lululemon无论是线下门店还是电商，全部为自营模式，2022年， lululemon 91 % 的收入都来自营渠道，线%。这也让其保证了较高的毛利率。从 2015 年开始， Lululemon 的毛利率从 48% 迅速上升， 2023 年已经突破 59%。

　　线下，lululemon主要依靠直营门店。据华泰证券研报，2017年，Lululemon直营店每平米年销售额高达1.7万美元（合约12万元人民币），门店坪效仅次于苹果、墨菲美国（加油站）、蒂芙尼，位列全美零售业第四，服装零售业第一，耐克不及它的1/3。（注：坪效是指商店单位面积下的平均营业额，是零售业评估一个商店营运情形的方式，坪效越高，表示商店可以在相同的面积下，产生越多的营业额）

　　线上，因为依赖第三方的销售模式虽然自带用户流量，却也因为流量不被企业直接掌握，限制了企业获取用户数据、与用户直接沟通和主动营销的需求。同时，在发展过程中，Lululemon也日益感受到利润长期被经销商收割的压力。因此，自2016年起，Lululemon开始构建数字化零售生态，以自营DTC（Direct To Consumer）线上渠道为核心的经营模式，渠道主要是官网和App 这些自营的线上渠道，在中国还有天猫和微信商城。正如创始人威尔逊所说，品牌的发展需要拥抱垂直零售。2018年到2022年，lululemon通过线上DTC渠道实现的营收从8.6亿美元增长至37亿美元，占总营收的比重也从26%提高到了46%。

　　与Lululemon不同，国内的零售品牌将线上线下全渠道都纳入为DTC模式的一环，安踏等传统品牌也早已提出DTC转型战略。此前安踏采取传统的经销模式，通过授权的方式实现快速且低成本的扩张。但渠道冗长落后，无法对市场需求及时做出反应，经销商手里压货，甚至导致库存危机爆发。

　　安踏2020年开启DTC模式改革，主要是通过“直营门店”+“平台电商”+“私域电商”三大场域直面消费者。DTC改革成效显著，截至2023年，安踏DTC模式下收入占比自9.29%提升至56.11%，传统批发模式则从58.4%降至11.12%。2020年至2023年，“安踏”品牌营收自157.49亿元提升至303.06亿元，在DTC模式助力下毛利率从44.67%持续提升至54.93%。

　　在Lululemon高市值的背后是其全面扩张战略，不断拓展品类，产品不仅覆盖到慢跑、自行车、游泳等多元运动场景，还相继推出童装、男装和个护产品。

　　早年被逼离职的创始人奇普·威尔逊早就多次在公开场合提出质疑和批判。他说，“他们正努力（把 lululemon 打造）成为Gap 那样的品牌，为所有人提供各种服装。但我认为，品牌的定义就是，你不是面向所有人的所有品类……你必须清楚，你不希望某些客户进来”。

　　威尔逊还对 lululemon 拓展男士衬衫品类表示怀疑，他认为“这种扩张令人震惊，违背了该公司生产高质量运动服装的初衷，其结果就是我所说的坏利润。”

　　只不过，威尔逊的声音过去被lululemon一路上涨的股价掩盖住了。今年， lululemon股价持续下探，相比2024年年初最高峰643亿美元的市值，已经缩水至311亿美元。

　　2009年，为了吸引年轻顾客，Lululemon创立针对6-12岁女孩的Ivivva品牌。该品牌的产品，主要针对儿童瑜伽、跳舞、滑雪、足球等运动场景，但销售不佳以至于在2017年被迫关闭，Lululemon管理层承认，关闭Ivivva并不是因为零售端整体环境压力过大所致，而是因为Ivivva不能被打造成价值几十亿的品牌。

　　Ivivva是零售业扩张子品牌失败的典型例子。Ivivva针对儿童，但孩子的衣服通常是父母去专卖店为他们购买，这就导致lululemon的强项社区营销失灵，情感连接的缺失将削弱品牌溢价。尽管女童对于运动服装有一定的需求，但需求程度不足以支撑昂贵的直营店网络，lululemon 44-78美元的定价瞄准的市场太狭窄，这其实也是核心产品与核心销售模式的错配，核心产品与定价的错配。

　　2020年6月， Lululemon以5亿美元的价格对Mirror进行了收购。Mirror是一家提供高科技健身镜的公司，‌Mirror的设计理念是让健身变得更加便捷和高效，‌通过高清屏幕和智能互动，‌提供个性化的健身指导和反馈，‌帮助用户达到健身目标。Mirror的镜子不仅可以帮助用户纠正动作，带有内嵌摄像头和扬声器的交互界面可以一边播放健身课程，一边实时反映用户的运动表现，直播过程中教练还可以对用户喊话，实现和传统健身课程中一样的互动效果。

　　而仅仅2年后，就传出Lululemon正在寻求买家预计出售mirror健身镜业务，该业务估值已降至5800万美元，仅为收购价的10%。

　　复盘发现，业务跨界过大、定位不准规划不清晰，需求不够刚性、与核心业务关联不紧密是其收购失败的重要因素。

　　耐克在扩张期曾经横向收购过五个鞋服/运动品牌，分别是 1988 年收购的休闲服饰品牌 Cole Haan，1994 年收购的冰球品牌 Canstar（Bauer 前身），2002 年收购的冲浪品牌 Hurley，2003 年收购的匡威和2008 年收购的足球品牌 Umbro。

　　但2008年金融危机爆发促使公司调整战略，通过品牌瘦身以整合优势资源，除了匡威，其他四个品牌被耐克陆续出售。

　　根据 2023 年数据，耐克运动鞋收入就占整体收入68%，是其重要收入来源。

　　2022年，lululemon在北美市场的增速就开始刹车，2022年北美地区营收同比增长为29%，而2023年的营收同比增速下降至12%。今年6月lululemon的2024财年第一季度财报显示，在第一季度美国市场增长仅2%，加拿大市场增长11%，最终带来了美洲市场3%的增长。要知道，2023年，美洲依旧是lululemon最大市场，占比高达73%，核心地区的销售额增长放缓意味着其增长潜力开始受到质疑，反应到资本市场就是股价的急速下跌。

　　那为什么卖不动了？lululemon开始失去中产女性的心，面临核心用户流失的危机。lululemon 的基本盘是女性，更明确地说，是具有一定资产的中产女性。但如今lululemon已经主动地把圈层扩大到大众用户中。换言之，其面向核心客户的品牌价值正在下降。

　　一个明显错误是，lululemon开始违背“祖训”，威尔逊曾经是这么说的，“把瑜伽裤卖到普通产品的三倍价格，关键一条是不要打折”。但现在lululemon的降价打折已经比比皆是，降价打折的背后是产品高品质吸引力的缺失。从商业规律看，lululemon自降身价只会让中产女性加速流失，因为高价商品带来的优越感附加值没有了。

　　此外， lululemon想唤起男人自己的购买欲，在男性市场复刻出当年瑜伽裤的盛况，也没有那么成功。

　　2023财年，lululemon 女装系列净收入同比增长17%至61.47亿美元，增速高于男装，营收为男性产品营收的近三倍，占总营收比例64%；男装系列净收入为22.53亿美元，同比增长15%，占总营收比例23%。

　　换句话说，经过一系列多元化后，lululemon增长最大的指望仍然是女装。

　　公司现任CEO坦言，lululemon男装在全球的知名度仍然较低，就品牌认知度而言，除了在美国和澳大利亚分别有13%和12%，其他地方均为个位数。

　　目前，中国市场是Lululemon的增长点。2023整个财年，lululemon中国大陆市场净营收为9.64亿美元（约合人民币69.69亿元），同比增长67%，创下近三年以来的增速新高，占比从7%增加到10%。截至2023财年，lululemon在中国大陆的门店数量达到127家。

　　2024年第一季度，lululemon中国市场的增速更是达到45%。Lululemon总部对此的反应也十分迅速。24年全年，Lululemon新开店面目标是35-40个，除了5-10个在北美外，主要计划都放在了中国地区。

　　然而，中国市场真的好走吗？中产的消费正在“分级”，其中一部分人会更加关注性价比，倾向于寻找平替。李宁、耐克、特步、蕉下、迪卡侬、Keep等老品牌也纷纷入局瑜伽裤、瑜伽服产品市场。而且，Lululemon在面料上的壁垒，正在被打破。

　　Lululemon采用的是OEM（品牌设计+代工厂生产）模式——自身不生产原料或产品，主要依靠供应商和制造商供货。2023年财报显示，Lululemon与67家面料供应商和49家产品供应商合作，这些供应商来自中国台湾、中国大陆、斯里兰卡、越南和柬埔寨。而且，Lululemon跟任何一家生产商或者原材料供应商都没有签订长期合同，在生产、面料或原材料方面跟其它公司存在竞争。

　　Lululemon一直强调自己的面料科技，但实际上，其产品中使用的多种特种织物是由第三方开发和制造的技术先进的纺织产品。比如，来自中国台湾的儒鸿就是lululemon旗下Wunder Under系列瑜伽裤的专利面料“Luon”的供应商。这导致Lululemon和大部分服装品牌一样缺乏核心的技术壁垒，因为真正的技术仍被牢牢捏在供应商手中。比如，国产健身服饰品牌MAIA ACTIVE就在使用儒鸿的面料。

　　从1998年创立到现在，lululemon经历了无数的风浪，而如今Lululemon面临的挑战更为巨大，全球市场在变、客户的需求在变，Lululemon如何应对变化坚守不变，我们期待其后续的市场表现。